Quản trị quan hệ lao động trong doanh nghiệp Việt Nam: Vai trò của tiếng nói người lao động và công bằng tổ chức

Bài viết nghiên cứu về quản trị quan hệ lao động trong doanh nghiệp Việt Nam: Vai trò của tiếng nói người lao động và công bằng tổ chức. Bài viết sử dụng phương pháp tổng quan tích hợp kết hợp với phân tích tài liệu để xây dựng khung quản trị quan hệ lao động phù hợp với bối cảnh doanh nghiệp Việt Nam. Khung đề xuất gồm 5 trụ cột: tuân thủ pháp luật và bảo đảm việc làm thỏa đáng; tiếng nói người lao động và đối thoại tại nơi làm việc; công bằng tổ chức; cơ chế khiếu nại và quản trị xung đột sớm; thương lượng tập thể và đại diện người lao động. Nghiên cứu đóng góp bằng việc chuyển trọng tâm từ hậu kiểm tính hợp pháp của đình công sang quản trị quá trình hình thành bất bình trong quan hệ lao động, qua đó cung cấp cơ sở cho các nghiên cứu thực nghiệm tiếp theo.

Từ khóa: quản trị quan hệ lao động, tiếng nói người lao động, công bằng tổ chức, tranh chấp lao động, đình công

1. Đặt vấn đề

Quan hệ lao động là một cấu phần quan trọng của quản trị doanh nghiệp, có ảnh hưởng trực tiếp đến sự ổn định trong vận hành, hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực và khả năng duy trì hoạt động sản xuất, kinh doanh. Khi những bất bình của người lao động không được nhận diện và xử lý kịp thời, các vấn đề ban đầu có thể tích tụ thành tranh chấp lao động, ngừng việc tập thể hoặc đình công. Trong bối cảnh đó, quản trị quan hệ lao động cần được xem xét không chỉ dưới góc độ tuân thủ pháp luật mà còn như một năng lực quản trị rủi ro, giúp doanh nghiệp phát hiện sớm các vấn đề, duy trì đối thoại và hạn chế sự leo thang của xung đột.

Các nghiên cứu gần đây nhấn mạnh vai trò của tiếng nói người lao động trong việc hỗ trợ tổ chức nhận diện các vấn đề phát sinh tại nơi làm việc. Huang và cộng sự (2024) cho rằng hiệu quả của tiếng nói người lao động chịu ảnh hưởng đáng kể bởi bối cảnh tổ chức, trong đó khả năng người lao động tin ý kiến của mình được tiếp nhận và có thể tạo ra thay đổi là yếu tố quan trọng quyết định họ lựa chọn lên tiếng, im lặng hay phản ứng mang tính đối kháng. Tương tự, Nyfoudi, Kwon và Wilkinson (2024) cho thấy các thực hành quản trị nguồn nhân lực và mức độ nhất quán của hệ thống quản trị có vai trò quan trọng trong việc tạo điều kiện cho người lao động bày tỏ quan điểm. Bên cạnh đó, cảm nhận về công bằng tổ chức cũng ảnh hưởng đến hành vi lên tiếng, bởi người lao động có xu hướng phản ứng tích cực hơn khi các quyết định quản trị được thực hiện theo quy trình minh bạch và công bằng (Qi và cộng sự, 2023).

Trong bối cảnh Việt Nam, Cox và Le Queux (2023) cho rằng sự thay đổi của khuôn khổ pháp luật lao động đã tạo thêm cơ sở cho cơ chế đại diện và tiếng nói của người lao động, nhưng hiệu quả thực tế còn phụ thuộc vào khả năng vận hành các cơ chế này tại doanh nghiệp. Thực tiễn cũng cho thấy, quan hệ lao động vẫn tiềm ẩn nhiều nguy cơ tranh chấp. Năm 2024, cả nước ghi nhận 76 cuộc ngừng việc tập thể, trong đó 44 cuộc xảy ra tại doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài và tập trung đáng kể tại các khu công nghiệp, khu chế xuất và khu kinh tế. Nguyên nhân chủ yếu liên quan đến tiền lương và tiền thưởng của người lao động (Tâm An, 2025). Trong 5 tháng đầu năm 2025, cả nước tiếp tục ghi nhận 37 cuộc ngừng việc tập thể, tăng 8 cuộc so với cùng kỳ năm trước. Các nguyên nhân chủ yếu gồm chậm trả lương, thưởng, vi phạm chế độ chính sách, điều kiện làm việc và yêu cầu tăng lương của người lao động (Thanh Hằng, 2025).

Những bằng chứng trên cho thấy, tranh chấp lao động không chỉ là vấn đề pháp lý mà còn phản ánh chất lượng quản trị quan hệ lao động trong doanh nghiệp. Vì vậy, nghiên cứu này tiếp cận tranh chấp lao động dưới góc độ quản trị kinh doanh, tập trung vào tiếng nói người lao động, công bằng tổ chức, quản trị xung đột và sự tin cậy nhằm xây dựng một khung quản trị giúp doanh nghiệp nhận diện sớm bất bình, tăng cường đối thoại và hạn chế nguy cơ tranh chấp leo thang.

2. Cơ sở lý thuyết và khung pháp lý

2.1. Từ quyền đình công đến quản trị rủi ro quan hệ lao động

Dưới góc độ quản trị, đình công và ngừng việc tập thể có thể được xem là kết quả của quá trình tích tụ bất bình khi các cơ chế trao đổi, phản hồi và giải quyết vấn đề trong doanh nghiệp không phát huy hiệu quả. Các nghiên cứu gần đây về tiếng nói người lao động cho thấy quyết định lên tiếng hay im lặng chịu ảnh hưởng đáng kể bởi bối cảnh tổ chức, mức độ an toàn tâm lý và khả năng người lao động tin rằng ý kiến của mình có thể tạo ra thay đổi thực chất (Morrison, 2023). Trong bối cảnh Việt Nam, sự thay đổi của khuôn khổ quan hệ lao động đang mở rộng không gian cho tiếng nói và đại diện của người lao động, đồng thời đặt ra yêu cầu chuyển từ cách tiếp cận xử lý tranh chấp mang tính phản ứng sang quản trị quan hệ lao động theo hướng phòng ngừa (Cox và Le Queux, 2023). Theo đó, doanh nghiệp cần nhận diện sớm các dấu hiệu bất bình, duy trì các kênh trao đổi có hiệu quả và xử lý mâu thuẫn trước khi chúng phát triển thành hành động tập thể.

2.2. Tiếng nói người lao động và đối thoại tại nơi làm việc

Tiếng nói người lao động phản ánh khả năng người lao động trình bày ý kiến, đề xuất hoặc quan ngại liên quan đến công việc và hoạt động của tổ chức. Theo Morrison (2023), tiếng nói có thể hỗ trợ tổ chức phát hiện vấn đề, cải thiện chất lượng quyết định và hạn chế sự tích tụ của những bất mãn chưa được giải quyết. Badru, Karadas và Olugbade (2024) cũng cho thấy hệ thống làm việc hiệu suất cao và môi trường tổ chức khuyến khích sự tham gia có quan hệ tích cực với hành vi lên tiếng của người lao động. Điều này cho thấy, việc doanh nghiệp thiết lập kênh phản ánh là chưa đủ; cơ chế đó cần bảo đảm tính an toàn, khả năng phản hồi và hiệu quả xử lý. Trong bối cảnh Việt Nam, Bộ luật Lao động năm 2019 và Nghị định số 145/2020/NĐ-CP tạo nền tảng pháp lý cho đối thoại tại nơi làm việc, qua đó hỗ trợ doanh nghiệp chuyển các phản ánh cá nhân thành quá trình trao đổi có cấu trúc và hướng đến giải quyết vấn đề.

2.3. Công bằng tổ chức, sự tin cậy và quản trị xung đột

Công bằng tổ chức có vai trò quan trọng trong việc định hình cách người lao động đánh giá và phản ứng trước các quyết định quản trị. Bất bình có thể không chỉ xuất phát từ kết quả phân phối như tiền lương hoặc tiền thưởng mà còn từ cách thức xây dựng tiêu chí, triển khai quy trình và giao tiếp với người lao động. Assefa, Moges, Tilwani và Shah (2024) cho thấy, công bằng tổ chức có ảnh hưởng tích cực đến hành vi lên tiếng của người lao động, trong đó chất lượng quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên đóng vai trò trung gian. Kết quả này hàm ý sự công bằng, minh bạch và chất lượng tương tác với quản lý có thể góp phần củng cố sự tin cậy và khuyến khích người lao động sử dụng các cơ chế đối thoại thay vì lựa chọn các hình thức phản ứng đối kháng. Vì vậy, doanh nghiệp cần xây dựng quy trình tiếp nhận và xử lý khiếu nại rõ ràng, bảo đảm phản hồi kịp thời, minh bạch và hạn chế các hành vi bất lợi đối với người nêu ý kiến.

2.4. Thương lượng tập thể, đại diện người lao động và khuôn khổ pháp luật hiện hành

Thương lượng tập thể và cơ chế đại diện người lao động là những thành tố quan trọng của hệ thống quản trị quan hệ lao động vì tạo ra kênh chính thức để điều hòa lợi ích và xử lý bất đồng giữa các bên. Bộ luật Lao động năm 2019 quy định đối thoại, thương lượng tập thể, tổ chức đại diện người lao động và giải quyết tranh chấp trong cùng một khuôn khổ pháp lý, trong khi Nghị định số 145/2020/NĐ-CP tiếp tục cụ thể hóa các cơ chế này ở cấp doanh nghiệp. Luật Công đoàn năm 2024 có hiệu lực từ ngày 01/7/2025 và được sửa đổi, bổ sung bởi Luật số 97/2025/QH15, tiếp tục củng cố vai trò đại diện, bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp của người lao động. Nghiên cứu của Cox và Le Queux (2023) cũng cho thấy, sự thay đổi về cơ chế đại diện tại Việt Nam tạo ra cơ hội mở rộng tiếng nói của người lao động, nhưng hiệu quả thực tế phụ thuộc vào khả năng vận hành của các cơ chế này trong doanh nghiệp. Do đó, yêu cầu quản trị cốt lõi không chỉ là tuân thủ pháp luật mà còn là chuyển các quy định về đối thoại, thương lượng và đại diện thành các thực hành thường xuyên nhằm phòng ngừa tranh chấp và duy trì quan hệ lao động ổn định.

Khác với các nghiên cứu tập trung riêng lẻ vào tiếng nói người lao động, công bằng tổ chức hoặc cơ chế đại diện, nghiên cứu này tích hợp các yếu tố trên trong một khung quản trị quan hệ lao động thống nhất, đồng thời đặt chúng trong bối cảnh thể chế và pháp luật lao động Việt Nam. Cách tiếp cận này cho phép xem xét quá trình chuyển từ bất bình cá nhân đến tranh chấp tập thể như một chuỗi rủi ro quản trị có thể được nhận diện và can thiệp sớm.

3. Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp tổng quan tích hợp kết hợp với phân tích tài liệu nhằm xây dựng khung quản trị quan hệ lao động phù hợp với bối cảnh doanh nghiệp Việt Nam. Nguồn tài liệu học thuật được tra cứu từ Scopus, Web of Science, Google Scholar và các cơ sở dữ liệu học thuật có liên quan, tập trung vào các chủ đề tiếng nói người lao động, công bằng tổ chức, quan hệ lao động, quản trị xung đột và thương lượng tập thể. Bên cạnh đó, nghiên cứu phân tích các văn bản pháp luật hiện hành của Việt Nam, trọng tâm là Bộ luật Lao động năm 2019, Nghị định số 145/2020/NĐ-CP, Luật Công đoàn năm 2024 và các văn bản sửa đổi, bổ sung có liên quan.

Việc lựa chọn tài liệu dựa trên 3 tiêu chí chính: nội dung có liên quan trực tiếp đến các chủ đề nghiên cứu; ưu tiên các công trình được công bố trong giai đoạn 2021-2026 nhằm bảo đảm tính cập nhật; và có khả năng giải thích cơ chế hình thành, tích tụ hoặc phòng ngừa bất bình và tranh chấp lao động. Các tài liệu được đọc, phân loại và mã hóa theo các nhóm chủ đề chính, sau đó đối chiếu với khuôn khổ pháp luật Việt Nam. Trên cơ sở tổng hợp những nội dung có tính lặp lại và giá trị giải thích, nghiên cứu hình thành khung quản trị quan hệ lao động tích hợp gồm 5 trụ cột. Do không sử dụng dữ liệu sơ cấp, kết quả nghiên cứu được trình bày dưới dạng khung khái niệm và các hàm ý quản trị, làm cơ sở cho việc kiểm định thực nghiệm trong các nghiên cứu tiếp theo. Do nghiên cứu sử dụng phương pháp tổng quan tích hợp thay vì tổng quan hệ thống, việc lựa chọn tài liệu được thực hiện theo mức độ phù hợp về lý thuyết và khả năng giải thích các cấu phần của khung nghiên cứu.

4. Kết quả tổng hợp và thảo luận

4.1. Tranh chấp lao động ở Việt Nam từ sự kiện pháp lý đến chỉ báo quản trị

Tranh chấp lao động không chỉ là một sự kiện pháp lý phát sinh khi mâu thuẫn giữa người lao động và người sử dụng lao động đã trở nên rõ ràng, mà còn có thể được xem là chỉ báo phản ánh chất lượng quản trị quan hệ lao động trong doanh nghiệp. Thực tiễn cho thấy nhiều nguyên nhân dẫn đến ngừng việc tập thể thường liên quan trực tiếp đến các quyết định quản trị như tiền lương, tiền thưởng, chế độ phúc lợi, điều kiện làm việc và việc thực hiện các cam kết đối với người lao động. Đây đều là những vấn đề thuộc phạm vi doanh nghiệp có khả năng nhận diện, theo dõi và xử lý trước khi phát triển thành tranh chấp tập thể.

Từ góc độ quản trị, các biểu hiện như khiếu nại lặp lại, tỷ lệ nghỉ việc hoặc vắng mặt gia tăng, phản ánh thường xuyên về chế độ làm việc, tiền lương, tiền thưởng hoặc cách ứng xử của cấp quản lý có thể được xem là những tín hiệu cảnh báo sớm về sự bất ổn trong quan hệ lao động. Việc hệ thống hóa và phân tích các tín hiệu này giúp doanh nghiệp nhận diện quá trình hình thành bất bình từ giai đoạn cảm nhận thiếu công bằng, bất mãn hoặc im lặng đến khi xuất hiện phản ứng tập thể. Cách tiếp cận này phù hợp với quan điểm cho rằng tiếng nói của người lao động có thể giúp tổ chức phát hiện sớm những vấn đề trong môi trường làm việc và hạn chế sự tích tụ của các bất bình chưa được giải quyết (Morrison, 2023).

Do đó, quản trị quan hệ lao động cần chuyển trọng tâm từ xử lý tranh chấp sau khi phát sinh sang quản trị quá trình hình thành và phát triển của bất bình trong tổ chức. Doanh nghiệp có thể thực hiện điều này thông qua việc duy trì đối thoại, bảo đảm cơ chế phản hồi, tăng cường minh bạch trong các quyết định liên quan đến quyền lợi người lao động và chủ động thương lượng khi xuất hiện dấu hiệu xung đột. Việc can thiệp ở giai đoạn sớm không chỉ góp phần hạn chế nguy cơ tranh chấp leo thang thành ngừng việc tập thể hoặc đình công mà còn hỗ trợ duy trì sự tin cậy, ổn định nguồn nhân lực và tính liên tục trong hoạt động sản xuất kinh doanh.

Bảng 1. Chuyển dịch từ tiếp cận pháp lý sang tiếp cận quản trị quan hệ lao động

Nguồn: Tác giả tổng hợp và đề xuất trên cơ sở Morrison (2023), Cox và Le Queux (2023), Huang và cộng sự (2024), Badru và cộng sự (2024) và Assefa và cộng sự (2024)

4.2. Khung quản trị quan hệ lao động tích hợp

Trên cơ sở tổng hợp các tiếp cận lý thuyết và khuôn khổ pháp lý hiện hành, nghiên cứu đề xuất khung quản trị quan hệ lao động tích hợp gồm 5 trụ cột có mối quan hệ bổ trợ lẫn nhau. Trụ cột thứ nhất là tuân thủ pháp luật và bảo đảm việc làm thỏa đáng, thể hiện ở việc doanh nghiệp duy trì sự nhất quán giữa quy định, cam kết và thực tiễn thực hiện đối với các vấn đề như tiền lương, thời giờ làm việc, phúc lợi, an toàn lao động và hợp đồng lao động. Việc rà soát định kỳ chính sách nhân sự và đánh giá tác động của các quyết định quản trị giúp doanh nghiệp nhận diện sớm những yếu tố có khả năng làm phát sinh bất bình.

Trụ cột thứ hai là tiếng nói người lao động và đối thoại tại nơi làm việc. Doanh nghiệp cần thiết lập các kênh phù hợp để người lao động có thể trình bày ý kiến, đề xuất và phản ánh các vấn đề phát sinh trong quá trình làm việc. Hiệu quả của cơ chế này không chỉ phụ thuộc vào sự tồn tại của các kênh phản ánh mà chủ yếu được quyết định bởi khả năng tiếp nhận, phản hồi và xử lý ý kiến một cách thực chất. Khi người lao động nhận thấy tiếng nói của mình được lắng nghe và có khả năng tạo ra thay đổi, đối thoại có thể trở thành công cụ quan trọng trong phòng ngừa tranh chấp.

Trụ cột thứ ba là công bằng tổ chức, bao gồm công bằng trong phân phối lợi ích, công bằng trong quy trình ra quyết định và công bằng trong tương tác giữa người lao động với cấp quản lý. Các quyết định liên quan đến tiền lương, tiền thưởng, phân ca, kỷ luật, điều chuyển hoặc tái cấu trúc có thể trở thành nguồn phát sinh bất bình nếu thiếu minh bạch hoặc không được giải thích thỏa đáng. Vì vậy, tính nhất quán, khả năng tham gia và sự tôn trọng trong quá trình ra quyết định có ý nghĩa quan trọng đối với việc duy trì niềm tin của người lao động.

Trụ cột thứ tư là cơ chế khiếu nại và quản trị xung đột sớm. Doanh nghiệp cần xây dựng đầu mối tiếp nhận rõ ràng, thời hạn phản hồi cụ thể và quy trình xử lý phù hợp với tính chất, mức độ rủi ro của từng vấn đề. Đồng thời, đội ngũ quản lý trực tiếp cần được trang bị kỹ năng lắng nghe, giao tiếp và thương lượng để nhận diện và xử lý bất đồng ngay từ giai đoạn đầu, trước khi chúng phát triển thành xung đột mang tính tập thể.

Trụ cột thứ năm là thương lượng tập thể và đại diện người lao động. Thương lượng tập thể cần được xem như một cơ chế quản trị thường xuyên nhằm điều hòa lợi ích, chia sẻ thông tin và hình thành kỳ vọng chung giữa các bên. Tổ chức đại diện người lao động có thể đóng vai trò tổng hợp tiếng nói, hỗ trợ đối thoại và góp phần giải quyết khác biệt trên cơ sở thương lượng.

Trong khung đề xuất, môi trường tin cậy và hợp tác trong quan hệ lao động không được xem là một trụ cột độc lập mà đóng vai trò là cơ chế liên kết giữa 5 trụ cột quản trị và các kết quả quan hệ lao động. Khi các thực hành quản trị được triển khai nhất quán, minh bạch và có trách nhiệm, mức độ tin cậy và hợp tác giữa người lao động và người sử dụng lao động có thể được củng cố, qua đó góp phần hạn chế sự leo thang của tranh chấp, duy trì quan hệ lao động ổn định và hỗ trợ hiệu quả hoạt động bền vững của doanh nghiệp.

Bảng 2. Các thành phần của khung quản trị quan hệ lao động tích hợp

Nguồn: Tác giả tổng hợp và đề xuất trên cơ sở Morrison (2023), Cox và Le Queux (2023), Huang và cộng sự (2024), Badru và cộng sự (2024) và Assefa và cộng sự (2024)

4.3. Các mệnh đề nghiên cứu

Trên cơ sở khung quản trị quan hệ lao động tích hợp, nghiên cứu đề xuất 6 mệnh đề nhằm làm rõ các mối quan hệ lý thuyết giữa các thực hành quản trị và kết quả quan hệ lao động. Trước hết, việc tuân thủ pháp luật và bảo đảm các điều kiện việc làm thỏa đáng giúp hạn chế những nguyên nhân trực tiếp làm phát sinh bất bình liên quan đến tiền lương, thời giờ làm việc, phúc lợi, an toàn và thực hiện cam kết. Từ đó, nghiên cứu đề xuất P1: Mức độ tuân thủ pháp luật và bảo đảm việc làm thỏa đáng càng cao thì nguy cơ tranh chấp lao động leo thang càng thấp. Bên cạnh đó, tiếng nói người lao động giúp tổ chức nhận diện sớm các vấn đề phát sinh, trong khi chất lượng phản hồi quyết định khả năng người lao động tiếp tục lựa chọn lên tiếng thay vì im lặng hoặc phản ứng đối kháng (Morrison, 2023; Huang và cộng sự, 2024). Do đó, P2: Mức độ bảo đảm tiếng nói người lao động và hiệu quả đối thoại tại nơi làm việc càng cao thì nguy cơ tranh chấp lao động leo thang càng thấp.

Công bằng tổ chức cũng có vai trò quan trọng trong việc hình thành thái độ và hành vi của người lao động. Khi các quyết định được thực hiện minh bạch, nhất quán và người lao động được đối xử tôn trọng, khả năng hình thành niềm tin và hợp tác với cấp quản lý có xu hướng được củng cố (Qi et al., 2023; Assefa và cộng sự, 2024). Vì vậy, P3: Mức độ công bằng tổ chức càng cao thì môi trường tin cậy và hợp tác trong quan hệ lao động càng được củng cố. Tương tự, một cơ chế khiếu nại rõ ràng, có khả năng phản hồi và xử lý vấn đề từ giai đoạn sớm giúp doanh nghiệp hạn chế sự tích tụ bất bình và nguy cơ chuyển từ phản ánh cá nhân thành xung đột tập thể. Theo đó, P4: Hiệu quả của cơ chế khiếu nại và quản trị xung đột sớm càng cao thì nguy cơ tranh chấp lao động leo thang càng thấp.

Ở cấp độ quan hệ tập thể, thương lượng và đại diện người lao động tạo ra cơ chế chính thức để tổng hợp tiếng nói, chia sẻ thông tin và điều hòa lợi ích giữa các bên. Trong bối cảnh Việt Nam, hiệu quả của cơ chế đại diện và tiếng nói phụ thuộc đáng kể vào khả năng vận hành thực chất tại doanh nghiệp (Cox và Le Queux, 2023). Trên cơ sở đó, P5: Hiệu quả của thương lượng tập thể và cơ chế đại diện người lao động càng cao thì mức độ ổn định của quan hệ lao động càng được nâng cao. Cuối cùng, môi trường tin cậy và hợp tác được xem là cơ chế thông qua đó các thực hành quản trị có thể chuyển hóa thành kết quả quan hệ lao động tích cực. Vì vậy, P6: Môi trường tin cậy và hợp tác trong quan hệ lao động là cơ chế thông qua đó các thực hành quản trị quan hệ lao động góp phần hạn chế nguy cơ tranh chấp lao động leo thang.

Điểm mới của khung đề xuất nằm ở việc tích hợp các tiếp cận về tiếng nói người lao động, công bằng tổ chức và quản trị xung đột với cơ chế thương lượng, đại diện và khuôn khổ pháp luật Việt Nam. Qua đó, nghiên cứu chuyển trọng tâm từ phản ứng sau khi tranh chấp phát sinh sang nhận diện và quản trị quá trình hình thành, tích tụ và xử lý bất bình trước khi chuyển thành hành động tập thể; đồng thời kết nối các yếu tố ở cấp độ hành vi cá nhân với kết quả quan hệ lao động ở cấp độ doanh nghiệp.

5. Hàm ý quản trị và hàm ý chính sách

5.1. Hàm ý quản trị cho doanh nghiệp

Các hàm ý quản trị được rút ra trực tiếp từ 5 trụ cột và cơ chế liên kết của khung quản trị quan hệ lao động tích hợp. Trước hết, rủi ro quan hệ lao động cần được tích hợp vào hệ thống quản trị rủi ro của doanh nghiệp thay vì chỉ được xử lý theo từng vụ việc bởi bộ phận nhân sự. Ban điều hành cần theo dõi thường xuyên các chỉ báo như số lượng khiếu nại, thời gian xử lý, tỷ lệ phản ánh lặp lại, biến động nghỉ việc, tỷ lệ vắng mặt, các vấn đề liên quan đến tiền lương, tiền thưởng, thời giờ làm việc, kết quả đối thoại và mức độ thực hiện các cam kết sau đối thoại. Việc sử dụng các chỉ báo này giúp doanh nghiệp phát hiện sớm dấu hiệu bất ổn và chủ động can thiệp trước khi mâu thuẫn chuyển thành tranh chấp tập thể.

Bên cạnh đó, quản trị nguồn nhân lực cần chuyển từ cách tiếp cận chủ yếu dựa trên tuân thủ thủ tục sang quản trị trải nghiệm của người lao động. Một chính sách phù hợp với quy định pháp luật vẫn có thể tạo ra bất bình nếu quá trình triển khai thiếu minh bạch, thiếu tham vấn hoặc không được giải thích đầy đủ. Vì vậy, đối với các quyết định nhạy cảm như thay đổi cơ chế thưởng, định mức lao động, lịch làm việc, tái cấu trúc hoặc điều chỉnh phúc lợi, doanh nghiệp cần đánh giá trước tác động đến quan hệ lao động và tăng cường tham vấn với tổ chức đại diện người lao động.

Vai trò của đội ngũ quản lý trực tiếp cũng có ý nghĩa đặc biệt trong phòng ngừa xung đột. Nhiều bất bình phát sinh từ quá trình giao tiếp và xử lý vấn đề hằng ngày giữa người lao động với tổ trưởng, quản đốc hoặc cấp quản lý trực tiếp. Do đó, doanh nghiệp cần chú trọng đào tạo kỹ năng lắng nghe, giao tiếp tôn trọng, xử lý phản ánh, thương lượng cơ bản và nhận diện sớm các dấu hiệu căng thẳng tập thể. Đồng thời, cơ chế đối thoại cần gắn với trách nhiệm thực hiện. Sau mỗi kỳ đối thoại, doanh nghiệp nên xác định rõ nội dung đã thống nhất, đơn vị chịu trách nhiệm, thời hạn và kết quả thực hiện nhằm củng cố sự tin cậy giữa các bên.

Cuối cùng, doanh nghiệp cần xây dựng cơ chế cảnh báo sớm và ngưỡng can thiệp phù hợp. Khi cùng một vấn đề được phản ánh tại nhiều bộ phận, tỷ lệ vắng mặt tăng bất thường hoặc xuất hiện dấu hiệu vận động ngừng việc, phương thức xử lý cần được chuyển từ cấp độ cá nhân sang đối thoại tập thể với sự tham gia của tổ chức đại diện người lao động và các chủ thể hỗ trợ có liên quan.

5.2. Hàm ý chính sách và thể chế

Ở cấp độ thể chế, hiệu quả phòng ngừa tranh chấp lao động không chỉ phụ thuộc vào quy định pháp luật về đình công mà còn phụ thuộc vào chất lượng của cơ chế đối thoại, thương lượng và hòa giải. Vì vậy, các chương trình hỗ trợ doanh nghiệp cần tăng cường năng lực quản trị quan hệ lao động, kỹ năng thương lượng và tổ chức đối thoại, đặc biệt tại doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài và các ngành sử dụng nhiều lao động.

Cơ quan quản lý nhà nước và tổ chức công đoàn có thể phát triển hệ thống chỉ báo cảnh báo sớm tại các khu công nghiệp trên cơ sở tổng hợp thông tin về chậm trả lương, nợ bảo hiểm, biến động đơn hàng, cắt giảm lao động, khiếu nại tập thể và chính sách tiền thưởng. Đồng thời, vai trò của hòa giải viên lao động cần được mở rộng theo hướng hỗ trợ phòng ngừa và thương lượng sớm, thay vì chỉ tham gia sau khi tranh chấp đã hình thành.

Trong bối cảnh Việt Nam tiếp tục hoàn thiện thể chế quan hệ lao động và tăng cường thực hiện các cam kết quốc tế về quyền tổ chức và thương lượng tập thể, việc nâng cao chất lượng đại diện và đối thoại tại doanh nghiệp có ý nghĩa đặc biệt quan trọng. Yêu cầu cốt lõi là bảo đảm người lao động có cơ chế đại diện và tiếng nói thực chất, đồng thời tạo điều kiện để người sử dụng lao động có đối tác đủ năng lực trong quá trình thương lượng, điều hòa lợi ích và giải quyết bất đồng.

6. Kết luận

Nghiên cứu cho thấy, tranh chấp lao động, ngừng việc tập thể và đình công cần được tiếp cận không chỉ dưới góc độ pháp lý mà còn như một vấn đề quản trị có ảnh hưởng trực tiếp đến tính ổn định và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Trên cơ sở tổng hợp các nghiên cứu gần đây và khuôn khổ pháp luật hiện hành, bài viết đề xuất khung quản trị quan hệ lao động tích hợp gồm 5 trụ cột: tuân thủ pháp luật và bảo đảm việc làm thỏa đáng; tiếng nói người lao động và đối thoại tại nơi làm việc; công bằng tổ chức; cơ chế khiếu nại và quản trị xung đột sớm; thương lượng tập thể và đại diện người lao động. Trong khung đề xuất, môi trường tin cậy và hợp tác trong quan hệ lao động được xem là cơ chế liên kết giữa các thực hành quản trị và khả năng hạn chế sự leo thang của tranh chấp.

Do nghiên cứu được thực hiện trên cơ sở tổng quan tích hợp và phân tích tài liệu, các mối quan hệ trong khung đề xuất chưa được kiểm định bằng dữ liệu thực nghiệm. Vì vậy, các nghiên cứu tiếp theo có thể phát triển thang đo cho từng cấu phần, thu thập dữ liệu tại các doanh nghiệp thuộc những ngành và loại hình sở hữu khác nhau, qua đó kiểm định thực nghiệm sáu mệnh đề và các mối quan hệ trong khung nghiên cứu.

Tài liệu tham khảo:

Chính phủ. (2020). Nghị định số 145/2020/NĐ-CP ngày 14/12/2020 quy định chi tiết và hướng dẫn thi hành một số điều của Bộ luật Lao động về điều kiện lao động và quan hệ lao động

Quốc hội. (2019). Luật số 45/2019/QH14: Bộ luật Lao động, ban hành ngày 20/11/2019

Quốc hội. (2024). Luật số 50/2024/QH15: Luật Công đoàn, ban hành ngày 27/11/2024

Quốc hội. (2025). Luật số 97/2025/QH15: Luật sửa đổi, bổ sung một số điều của Luật Mặt trận Tổ quốc Việt Nam, Luật Công đoàn, Luật Thanh niên và Luật Thực hiện dân chủ ở cơ sở, ban hành ngày 27/6/2025

Tâm An. (2025). Năm 2024, cả nước xảy ra 76 cuộc ngừng việc tập thể. Báo Công Thương. https://congthuong.vn/nam-2024-ca-nuoc-xay-ra-76-cuoc-ngung-viec-tap-the-371196.html

Thanh Hằng. (2025). 5 tháng đầu năm 2025, cả nước xảy ra 37 cuộc ngừng việc tập thể. Chuyên trang An sinh xã hội Online, Tạp chí Kinh tế - Tài chính. https://ansinh.tapchikinhtetaichinh.vn/5-thang-dau-nam-2025-ca-nuoc-xay-ra-37-cuoc-ngung-viec-tap-the-1332.html

Assefa, Y., Moges, B. T., Tilwani, S. A., & Shah, M. A. (2024). The mediating role of leader-member exchange (LMX) in the structural relationship between organizational justice and employee voice behaviour in higher education. Heliyon, 10(4), Article e26242. https://doi.org/10.1016/j.heliyon.2024.e26242

Badru, A. F., Karadas, G., & Olugbade, O. A. (2024). Employee voice: The impact of high-performance work systems and organisational engagement climate. The Service Industries Journal, 44(7-8), 563-591. https://doi.org/10.1080/02642069.2022.2056163

Cox, A., & Le Queux, S. (2023). Towards an independent workers’ voice in Vietnam? Labour & Industry: A Journal of the Social and Economic Relations of Work, 33(3), 385-399. https://doi.org/10.1080/10301763.2023.2244218

Huang, X., Wilkinson, A., & Barry, M. (2024). The role of contextual voice efficacy on employee voice and silence. Human Resource Management Journal, 34(4), 960-974. https://doi.org/10.1111/1748-8583.12537

Morrison, E. W. (2023). Employee voice and silence: Taking stock a decade later. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 10, 79-107. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-120920-054654

Nyfoudi, M., Kwon, B., & Wilkinson, A. (2024). Employee voice in times of crisis: A conceptual framework exploring the role of human resource practices and human resource system strength. Human Resource Management, 63(4), 537-553. https://doi.org/10.1002/hrm.22214

Qi, L., Xu, Y., & Liu, B. (2023). Does justice matter in voice? Inclusive leadership and employee voice: The moderating role of organizational justice perception. Frontiers in Psychology, 14, Article 1313922. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2023.1313922.

Employment relations management in Vietnamese enterprises: The role of employee voice and organizational justice

Nguyen Hoai Thien

[email protected]

Faculty of Law, Ho Chi Minh City Open University

Pham Thanh Tuan

[email protected]

Foreign Trade University - Campus II in Ho Chi Minh City

Vu Quang Huy

[email protected]

Aston Business School, Aston University

Abstract:

This study conceptualizes labour disputes, collective work stoppages, and strikes as managerial risks that may disrupt business operations and undermine sustainable organizational performance. By integrating legal research on the right to strike in Vietnam with theoretical perspectives on employee voice, organizational justice, conflict management, and trust, the article employs an integrative review combined with document analysis to develop an employment relations management framework suited to Vietnamese enterprises. The proposed framework comprises five pillars: legal compliance and decent employment practices; employee voice and workplace dialogue; organizational justice; grievance mechanisms and early conflict management; and collective bargaining and employee representation. A trust-based and cooperative employment relations environment is regarded as the mechanism linking these management practices to the prevention of dispute escalation. The study contributes by shifting the focus from ex post assessment of the legality of strikes toward managing the process through which workplace grievances emerge and accumulate, thereby providing a foundation for future empirical research.

Keywords: employment relations management, employee voice, organizational justice, labour disputes, strikes