Tóm tắt:

Trong môi trường kinh doanh đầy biến động ngày nay, các tổ chức phải đối mặt với mức độ không chắc chắn ngày càng tăng xuất phát từ sự gián đoạn công nghệ, biến động thị trường, biến đổi khí hậu và bất ổn địa chính trị. Do đó, quản trị rủi ro đã trở thành một năng lực tổ chức then chốt. Đồng thời, quản trị tri thức đã nổi lên như một cách tiếp cận chiến lược để thu nhận, chia sẻ, lưu trữ và sử dụng kiến thức tổ chức. Bài viết xem xét các tài liệu lý thuyết liên quan đến mối quan hệ giữa quản trị tri thức và quản lý rủi ro. Kết quả chỉ ra, quản trị tri thức hiệu quả sẽ nâng cao việc nhận diện rủi ro, đánh giá rủi ro, giảm thiểu rủi ro và khả năng phục hồi của tổ chức. Hơn nữa, quản trị rủi ro góp phần vào việc tạo ra kiến thức bằng cách xác định các khoảng trống kiến thức và thúc đẩy học tập tổ chức.

Từ khóa: quản trị rủi ro, quản trị tri thức, mối quan hệ giữa quản trị rủi ro và quản trị tri thức

1. Đặt vấn đề

Trong bối cảnh môi trường kinh doanh toàn cầu ngày càng phức tạp và đầy biến động, các tổ chức phải đối mặt với vô số thách thức từ sự gián đoạn công nghệ, biến động thị trường, biến đổi khí hậu và bất ổn địa chính trị. Những yếu tố này đã làm gia tăng đáng kể mức độ không chắc chắn và rủi ro mà doanh nghiệp phải xử lý. Theo đó, quản trị rủi ro (Risk Management - RM) đã chuyển từ một chức năng hỗ trợ trở thành năng lực cốt lõi quyết định sự sống còn và khả năng cạnh tranh bền vững của tổ chức (COSO, 2017; ISO 31000, 2018).

Song song với đó, quản trị tri thức (Knowledge Management - KM) nổi lên như một cách tiếp cận chiến lược quan trọng, giúp các tổ chức thu nhận, chia sẻ, lưu trữ và áp dụng kiến thức một cách hiệu quả nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Tri  thức được xem là tài nguyên chiến lược quan trọng nhất trong nền kinh tế tri thức.

Mặc dù RM và KM truyền thống được coi là 2 lĩnh vực quản lý độc lập, các nghiên cứu gần đây cho thấy sự tồn tại của mối quan hệ tương hỗ mạnh mẽ giữa chúng. Quản trị tri thức hiệu quả có thể nâng cao đáng kể chất lượng của các hoạt động quản lý rủi ro thông qua việc cải thiện khả năng nhận diện rủi ro, đánh giá rủi ro, giảm thiểu rủi ro và tăng cường khả năng phục hồi tổ chức. Ngược lại, các quy trình quản lý rủi ro lại góp phần tạo ra và phát triển kiến thức mới bằng cách làm lộ rõ khoảng trống tri thức và thúc đẩy quá trình học tập tổ chức.

2. Tổng quan về quản trị tri thức

2.1. Khái niệm về quản trị tri thức

Trong nền kinh tế tri thức, tri thức được xem là nguồn lực chiến lược quan trọng giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Khác với các nguồn lực hữu hình như vốn, máy móc hay công nghệ, tri thức có khả năng gia tăng giá trị thông qua quá trình chia sẻ, học hỏi và ứng dụng. Chính vì vậy, quản trị tri thức đã trở thành một lĩnh vực nghiên cứu quan trọng trong khoa học quản trị và được nhiều tổ chức áp dụng nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động.

Quản trị tri thức được hiểu là quá trình có hệ thống nhằm tạo lập, thu thập, lưu trữ, chia sẻ và ứng dụng tri thức để hỗ trợ quá trình ra quyết định, đổi mới và nâng cao hiệu quả tổ chức. Tri thức trong tổ chức bao gồm tri thức hiện và tri thức ẩn, trong đó việc chuyển đổi giữa hai loại tri thức này là nền tảng cho quá trình tạo lập tri thức mới. Trên cơ sở đó, các nghiên cứu sau này đã phát triển quản trị tri thức như một hệ thống bao gồm các hoạt động tạo lập tri thức, lưu trữ tri thức, chia sẻ tri thức và ứng dụng tri thức.

Những nghiên cứu gần đây cho thấy, quản trị tri thức không chỉ là một công cụ quản lý thông tin mà còn là một năng lực động giúp doanh nghiệp thích ứng với môi trường kinh doanh đầy biến động. Henz và Oliveira (2024) thông qua tổng quan hệ thống đã chỉ ra, việc triển khai hiệu quả các hoạt động quản trị tri thức giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng học hỏi, thúc đẩy đổi mới sáng tạo và cải thiện hiệu quả hoạt động. Đồng thời, nghiên cứu của Cidade và Oliveira (2024) cho thấy, giao tiếp tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ chia sẻ và lan tỏa tri thức trong doanh nghiệp.

Bên cạnh đó, các nghiên cứu tổng quan gần đây cũng khẳng định, quản trị tri thức ngày càng được tích hợp với chuyển đổi số, trí tuệ nhân tạo và quản trị dữ liệu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong bối cảnh cách mạng công nghiệp 4.0. Quản trị tri thức không còn giới hạn trong việc lưu trữ thông tin mà hướng tới khai thác tri thức để tạo ra giá trị mới cho tổ chức.

2.2. Vai trò của quản trị tri thức đối với doanh nghiệp

Thứ nhất, nâng cao hiệu quả hoạt động và hiệu suất doanh nghiệp. Nhiều nghiên cứu thực nghiệm đã chứng minh, quản trị tri thức có tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Thông qua việc tạo lập, chia sẻ và ứng dụng tri thức, doanh nghiệp có thể nâng cao chất lượng quyết định quản trị, giảm thiểu sự trùng lặp trong công việc và tối ưu hóa việc sử dụng nguồn lực. Henao-García và cộng sự (2020) cho thấy, các thực hành quản trị tri thức có ảnh hưởng tích cực đến cả hiệu quả tài chính và phi tài chính của doanh nghiệp. Tương tự, Cerchione và cộng sự (2020) khẳng định, các quá trình quản trị tri thức giúp cải thiện năng suất lao động và hiệu quả vận hành của tổ chức.

Thứ hai, thúc đẩy học tập tổ chức và đổi mới sáng tạo. Quản trị tri thức được xem là nền tảng của quá trình học tập tổ chức. Khi tri thức được chia sẻ và chuyển giao hiệu quả giữa các cá nhân và bộ phận, doanh nghiệp có thể tích lũy kinh nghiệm, học hỏi từ các thành công và thất bại, từ đó tạo ra những ý tưởng mới phục vụ hoạt động đổi mới. Nghiên cứu của Cerchione và cộng sự (2020) cho thấy, học tập tổ chức đóng vai trò trung gian giữa quản trị tri thức và hiệu quả doanh nghiệp, nghĩa là quản trị tri thức thúc đẩy quá trình học hỏi, từ đó nâng cao kết quả hoạt động của doanh nghiệp.

Thứ ba, tạo lập lợi thế cạnh tranh bền vững. Theo lý thuyết dựa trên tri thức, tri thức là nguồn lực chiến lược khó sao chép và có giá trị cao đối với doanh nghiệp. Do đó, việc quản trị hiệu quả nguồn tri thức giúp doanh nghiệp xây dựng lợi thế cạnh tranh dài hạn. Các nghiên cứu gần đây cho thấy, doanh nghiệp có hệ thống quản trị tri thức hiệu quả thường có khả năng thích ứng nhanh hơn với những thay đổi của môi trường kinh doanh và duy trì vị thế cạnh tranh tốt hơn so với các đối thủ.

Thứ tư, hỗ trợ quản trị rủi ro và nâng cao khả năng chống chịu của tổ chức

Trong bối cảnh môi trường kinh doanh ngày càng bất định, tri thức đóng vai trò quan trọng trong việc nhận diện, đánh giá và kiểm soát rủi ro. Thông qua việc lưu trữ các bài học kinh nghiệm, chia sẻ kiến thức chuyên môn và khai thác dữ liệu quá khứ, doanh nghiệp có thể dự báo tốt hơn các rủi ro tiềm ẩn và xây dựng các biện pháp ứng phó phù hợp. Đồng thời, quản trị tri thức giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng chống trước các cú sốc từ môi trường bên ngoài như khủng hoảng kinh tế, thiên tai hoặc gián đoạn chuỗi cung ứng.

Thứ năm, hỗ trợ chuyển đổi số và phát triển bền vững. Sự phát triển của công nghệ số đã làm thay đổi cách thức doanh nghiệp tạo lập và sử dụng tri thức. Quản trị tri thức đóng vai trò là cầu nối giữa nguồn dữ liệu, công nghệ và con người, giúp doanh nghiệp khai thác hiệu quả các nền tảng số để nâng cao hiệu quả hoạt động. Các nghiên cứu gần đây cho thấy, việc tích hợp quản trị tri thức với chuyển đổi số giúp doanh nghiệp tăng cường khả năng đổi mới, cải thiện trải nghiệm khách hàng và tạo ra giá trị bền vững trong dài hạn.

Tóm lại, các nghiên cứu hiện nay đều thống nhất, quản trị tri thức là một năng lực chiến lược giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả hoạt động, thúc đẩy đổi mới sáng tạo, xây dựng lợi thế cạnh tranh, hỗ trợ quản trị rủi ro và tăng cường khả năng thích ứng trước những biến động của môi trường kinh doanh.

3. Quản trị rủi ro

Trong môi trường kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều loại rủi ro khác nhau như rủi ro tài chính, rủi ro vận hành, rủi ro công nghệ, rủi ro thị trường, rủi ro pháp lý và các rủi ro phát sinh từ những biến động kinh tế - xã hội. Sự gia tăng về mức độ phức tạp và tính bất định của môi trường kinh doanh đã khiến quản trị rủi ro (Risk Management - RM) trở thành một trong những chức năng quản trị quan trọng nhằm đảm bảo sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Theo tiêu chuẩn ISO 31000:2018, quản trị rủi ro là quá trình phối hợp các hoạt động nhằm chỉ đạo và kiểm soát tổ chức liên quan đến rủi ro. Quá trình này bao gồm các bước nhận diện, phân tích, đánh giá, xử lý, giám sát và truyền thông rủi ro nhằm giảm thiểu những tác động tiêu cực và tận dụng các cơ hội có thể phát sinh từ các yếu tố không chắc chắn. Theo quan điểm hiện đại, quản trị rủi ro không chỉ tập trung vào việc hạn chế tổn thất mà còn hướng đến việc tạo ra giá trị và hỗ trợ doanh nghiệp đạt được các mục tiêu chiến lược.

Trong những năm gần đây, khái niệm quản trị rủi ro doanh nghiệp (Enterprise Risk Management - ERM) đã thu hút sự quan tâm đáng kể từ giới học thuật và thực tiễn quản trị. Khác với cách tiếp cận truyền thống quản lý từng loại rủi ro riêng lẻ, ERM xem xét tất cả các loại rủi ro trong một khuôn khổ tích hợp nhằm hỗ trợ việc ra quyết định chiến lược của tổ chức. Horvey và Odei-Mensah (2023) cho rằng ERM giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng dự báo, kiểm soát các rủi ro tiềm ẩn và cải thiện hiệu quả hoạt động thông qua việc xây dựng một hệ thống quản trị rủi ro toàn diện.

Bên cạnh đó, các nghiên cứu gần đây cho thấy. quản trị rủi ro ngày càng gắn liền với khả năng chống chịu của tổ chức. Theo Dahmen (2023), các doanh nghiệp có hệ thống quản trị rủi ro hiệu quả thường có khả năng thích ứng tốt hơn với các cuộc khủng hoảng và những biến động bất ngờ từ môi trường bên ngoài. Điều này cho thấy, vai trò ngày càng quan trọng của quản trị rủi ro trong việc đảm bảo tính bền vững của tổ chức.

Quản trị rủi ro giúp bảo vệ doanh nghiệp trước những tổn thất tiềm ẩn. Vai trò cơ bản nhất của quản trị rủi ro là giúp doanh nghiệp nhận diện sớm các nguy cơ có thể ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất - kinh doanh. Thông qua việc đánh giá và kiểm soát rủi ro, doanh nghiệp có thể giảm thiểu các tổn thất về tài chính, tài sản, nguồn nhân lực và uy tín thương hiệu. Các nghiên cứu thực nghiệm cho thấy, những doanh nghiệp áp dụng hệ thống quản trị rủi ro hiệu quả thường có mức độ tổn thất thấp hơn khi đối mặt với các sự kiện bất lợi.

Quản trị rủi ro cung cấp thông tin quan trọng giúp các nhà quản lý đánh giá các phương án kinh doanh trong điều kiện không chắc chắn. Thông qua việc phân tích khả năng xảy ra và mức độ tác động của các rủi ro, doanh nghiệp có thể lựa chọn các quyết định phù hợp với mục tiêu chiến lược và mức độ chấp nhận rủi ro của tổ chức. Theo Bin-Husayn và cộng sự (2025), nhận thức đúng đắn về rủi ro là tiền đề quan trọng để nâng cao chất lượng các quyết định quản trị.

Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra, quản trị rủi ro có tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Việc kiểm soát tốt các rủi ro giúp doanh nghiệp giảm chi phí phát sinh từ các sự cố, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực và tăng cường khả năng đạt được các mục tiêu kinh doanh. Đồng thời, hệ thống quản trị rủi ro hiệu quả còn giúp nâng cao niềm tin của nhà đầu tư và các bên liên quan, từ đó cải thiện khả năng huy động vốn và hiệu quả tài chính của doanh nghiệp.

Trong bối cảnh môi trường kinh doanh thường xuyên biến động, khả năng chống chịu trở thành yếu tố quan trọng quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp. Dahmen (2023) và Duchek và cộng sự (2023) cho rằng, quản trị rủi ro đóng vai trò nền tảng trong việc xây dựng khả năng chống chịu thông qua việc giúp tổ chức chuẩn bị, ứng phó và phục hồi sau các cuộc khủng hoảng. Doanh nghiệp có hệ thống quản trị rủi ro hiệu quả thường có khả năng phục hồi nhanh hơn trước các cú sốc như đại dịch, khủng hoảng kinh tế hoặc gián đoạn chuỗi cung ứng.

Quản trị rủi ro hiện đại không chỉ tập trung vào việc phòng ngừa tổn thất mà còn góp phần hỗ trợ thực hiện các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Việc tích hợp quản trị rủi ro vào quá trình hoạch định và thực thi chiến lược giúp doanh nghiệp cân bằng giữa rủi ro và cơ hội, từ đó nâng cao khả năng tạo ra giá trị trong dài hạn. Đồng thời, quản trị rủi ro còn giúp doanh nghiệp đáp ứng tốt hơn các yêu cầu về quản trị doanh nghiệp, trách nhiệm xã hội và phát triển bền vững.

Trong bối cảnh chuyển đổi số, doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều rủi ro mới liên quan đến công nghệ, dữ liệu và an ninh mạng. Quản trị rủi ro giúp doanh nghiệp đánh giá các rủi ro phát sinh từ việc áp dụng công nghệ mới, đồng thời tạo điều kiện để doanh nghiệp mạnh dạn đầu tư vào các hoạt động đổi mới sáng tạo. Nhờ đó, doanh nghiệp có thể tận dụng cơ hội từ công nghệ trong khi vẫn duy trì được mức độ an toàn và ổn định cần thiết.

Tóm lại, quản trị rủi ro là một chức năng quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp nhận diện và kiểm soát các yếu tố bất định trong môi trường kinh doanh. Thông qua việc bảo vệ nguồn lực, nâng cao chất lượng ra quyết định, cải thiện hiệu quả hoạt động và tăng cường khả năng chống chịu, quản trị rủi ro góp phần quan trọng vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Đây cũng là cơ sở lý luận quan trọng để xem xét vai trò của quản trị tri thức trong việc nâng cao hiệu quả quản trị rủi ro của tổ chức.

4. Mối quan hệ giữa quản trị tri thức và quản trị rủi ro của doanh nghiệp

Các nghiên cứu gần đây cho thấy, quản trị tri thức và quản trị rủi ro có mối quan hệ chặt chẽ trong việc nâng cao khả năng thích ứng và phát triển bền vững của tổ chức. Dahmen (2023) cho thấy, văn hóa học tập, chia sẻ tri thức và khả năng học hỏi từ kinh nghiệm là những yếu tố cốt lõi giúp hệ thống quản trị rủi ro doanh nghiệp (ERM) nâng cao khả năng chống chịu trước các cú sốc bất ngờ. Tương tự, Galaitsi và cộng sự (2023) nhấn mạnh vai trò của tri thức tổ chức trong việc duy trì tính liên tục của hoạt động và tăng cường khả năng phục hồi trước các gián đoạn. Các nghiên cứu thực nghiệm của Wu và cộng sự (2023) cũng chỉ ra, việc kết hợp và chia sẻ tri thức có tác động tích cực đến khả năng chống chịu của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, một số tác giả chứng minh, quản trị tri thức cùng với quản trị rủi ro doanh nghiệp là những nhân tố quan trọng thúc đẩy khả năng chống chịu của tổ chức trong môi trường kinh doanh đầy biến động.

Ở góc độ quản trị rủi ro tri thức, Dodla và Jones (2023) cho rằng, các tổ chức cần quản lý hiệu quả những rủi ro phát sinh từ việc mất mát, rò rỉ hoặc sử dụng không hiệu quả nguồn tri thức. Gần đây hơn, Salamanca và Rivera González (2025) đã đề xuất mô hình tích hợp giữa quản trị tri thức và quản trị rủi ro dựa trên tiêu chuẩn ISO 31000 nhằm quản lý toàn diện các rủi ro liên quan đến tri thức. Mặc dù các nghiên cứu hiện có đều thừa nhận vai trò của tri thức trong quá trình quản trị rủi ro, song các bằng chứng thực nghiệm về cơ chế tác động giữa quản trị tri thức và quản trị rủi ro vẫn còn phân tán, đặc biệt trong bối cảnh các nền kinh tế đang phát triển. Điều này cho thấy, sự cần thiết của các nghiên cứu tiếp tục làm rõ mối quan hệ giữa 2 lĩnh vực nhằm xây dựng nền tảng lý thuyết và thực tiễn cho việc nâng cao hiệu quả quản trị trong tổ chức.

5. Kết luận

Trong bối cảnh môi trường kinh doanh ngày càng biến động và chứa đựng nhiều yếu tố bất định, cả quản trị tri thức và quản trị rủi ro đều được xem là những năng lực chiến lược quan trọng giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả hoạt động và duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững. Thông qua việc tổng hợp và phân tích các nghiên cứu trước đây, bài viết cho thấy quản trị tri thức không chỉ hỗ trợ quá trình tạo lập, lưu trữ, chia sẻ và ứng dụng tri thức trong tổ chức mà còn đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng ra quyết định, thúc đẩy đổi mới sáng tạo và tăng cường khả năng thích ứng của doanh nghiệp trước những thay đổi từ môi trường kinh doanh.

Kết quả tổng quan tài liệu cũng cho thấy tồn tại mối quan hệ chặt chẽ và mang tính tương hỗ giữa quản trị tri thức và quản trị rủi ro. Một mặt, quản trị tri thức cung cấp nền tảng thông tin và tri thức cần thiết giúp doanh nghiệp nhận diện, đánh giá và kiểm soát rủi ro hiệu quả hơn. Mặt khác, quá trình quản trị rủi ro tạo ra những bài học kinh nghiệm và tri thức mới, góp phần làm giàu nguồn tri thức của tổ chức. Sự kết hợp giữa hai hoạt động này giúp doanh nghiệp giảm thiểu tác động của các rủi ro tiềm ẩn, nâng cao khả năng chống chịu và tăng cường năng lực thích ứng trong bối cảnh nhiều biến động.

Tài liệu tham khảo:

Arfiansyah, Z. (2021). The effect of enterprise risk management, knowledge management, and organizational culture on organizational resilience. International Journal of Contemporary Accounting

Bin-Husayn, A. R., Abdullah, M., & Rimmel, G. (2025). The relationship between risk perception and risk management: a systematic literature review. Journal of Risk Research.

Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) (2017) Enterprise Risk Management: Integrating with Strategy and Performance. 

Cely Salamanca, N. Y., & Rivera González, Á. E. (2025). Modelo integral para la gestión de riesgos de conocimiento. Inter Disciplina,

Cerchione, R., Esposito, E., & Spadaro, M. R. (2020). Knowledge management processes and organizational performance: the mediating role of organizational learning. Journal of Knowledge Management

Cidade, D. F., & Oliveira, M. (2024). The interaction between organizational communication and knowledge management: A systematic literature review. Knowledge and Process Management, 31(2), 157–168.

Dahmen, P. (2023). Organizational resilience as a key property of enterprise risk management in response to novel and severe crisis events. Risk Management and Insurance Review

Dodla, T. R., & Jones, L. A. (2023). Mitigating Knowledge Management Internal and External Risk Factors: A Literature Review of Best Practices. Scientific Bulletin

Duchek, S., Raetze, S., & Scheuch, I. (2023). Unlocking the recipe for organizational resilience: A review and future research directions. European Management Journal

Galaitsi, S. E., Pinigina, E., Keisler, J. M., et al. (2023). Business Continuity Management, Operational Resilience, and Organizational Resilience: Commonalities, Distinctions, and Synthesis. International Journal of Disaster Risk Science

Henz, J. L., & Oliveira, M. (2024). Knowledge Management Implementation: A Systematic Literature Review. Knowledge and Process Management. DOI:

Horvey, S. S., & Odei-Mensah, J. (2023). The measurements and performance of enterprise risk management: A comprehensive literature review. Journal of Risk Research

International Organization for Standardization (ISO). (2018). ISO 31000:2018 Risk management—Guidelines. ISO

Henz, J. L., & Oliveira, M. (2024). Knowledge management implementation: A systematic literature review. Knowledge and Process Management.

Henao-García, E. A., Lozada, N., & Arias-Pérez, J. (2020). Direct effects of knowledge management practices on organizational performance. Business Information Review

Wu, D., Liu, T., Yang, W., & Cui, X. (2023). Knowledge Coupling and Organizational Resilience: The Moderating Effect of Market Orientation.

The relationship between knowledge management and risk management

Nguyen Thi Hanh Nguyen¹

Cao Van Truong¹,*

¹School of Economics, Hanoi University of Industry

*Email: [email protected]

Abstract:

In today’s highly dynamic business environment, organizations face increasing uncertainty driven by technological disruptions, market volatility, climate change, and geopolitical instability. As a result, risk management has become a critical organizational capability. At the same time, knowledge management has emerged as a strategic approach for acquiring, sharing, storing, and utilizing organizational knowledge. Although traditionally treated as separate management domains, recent studies indicate a strong interrelationship between knowledge management and risk management. This study reviews relevant theoretical literature and finds that effective knowledge management enhances risk identification, risk assessment, risk mitigation, and organizational resilience. Conversely, risk management contributes to knowledge creation by identifying knowledge gaps and promoting organizational learning.

Keywords: risk management, knowledge management, relationship between knowledge management and risk management.

[Tạp chí Công Thương - Các kết quả nghiên cứu khoa học và ứng dụng công nghệ, Số 18 năm 2026]